Werken na corona wordt een andere manier van samenwerken

De transitie naar hybride werken. Veel ondernemingen zitten er middenin, maar het gaat bijzonder traag, vindt Isabel De Clercq, auteur van ‘Het Hybride Werken – Een Manifest’. Hoe zorgen we dat we niet weer terug bij af terechtkomen?

Pas nadat haar boek uitkwam, hoorde Isabel De Clercq de term ‘werken na corona’. Stiekem had ze dat achteraf een betere titel gevonden. “De term ‘hybride werken’ is inmiddels besmet geraakt”, legt ze uit. “Mensen beginnen er een hekel aan te krijgen. De discussies erover zijn vaak vernauwd tot vragen als: hoeveel dagen thuis en hoeveel op kantoor? En zijn hybride meetings een goed idee? ‘Werken na corona’ is een neutralere term. Het heeft iets hoopvols in zich, de belofte van iets nieuws.”

En hoop op een radicaal andere manier van invulling van ons werk gloort zeker aan de horizon, daar is de consultant, keynote speaker en schrijfster nog steeds optimistisch over. “Hybride werken of werken na corona is het resultaat van een fundamenteel nieuwe visie op de mens en welke plaats werk inneemt in ons leven.”

Duidelijke spelregels

Dat grote vraagstuk maakt ze in het boek concreet door het doen van zeven suggesties. Die moeten werken na corona kans van slagen geven. Een paar voorbeelden:

  • Doe het hybride werken niet af als hip en trendy, maar zie het als een logische ‘golf’ na een aantal golven die de werkvloer al eerder overspoelden. Denk aan agile werken, digitalisering en de steeds grotere wens om gefocust te kunnen werken.

  • Stop met nutteloze vergaderingen. Kijk goed wanneer het nodig is om synchroon samen te komen, stel duidelijke spelregels vast en geef deelnemers de kans om zich – asynchroon, op een zelfbepaald tijdstip – te kunnen voorbereiden en zo hun beste bijdrage te kunnen leveren.

  • Blijf niet hangen in vragen over de locatie waar mensen hun werk doen: twee dagen op kantoor en drie dagen thuis, of toch anders? Denk verder dan deze praktische kwesties, maar durf jezelf als ondernemer de vraag te stellen: is het installeren van hybride werken een bewuste keuze of voelen we ons verplicht om mee te lopen met de rest?

Vooral dat laatste is een hardnekkige misvatting volgens De Clercq. “Het lijkt in de discussies die je hoort alsof hybride werken enkel draait om locatie. Maar dat verarmt de dialoog ontzettend. Want werken na corona gaat over zo veel meer.”


eBook: Hybride werken voor werkgevers

Hybride werken wordt de nieuwe norm. Maar waar moet je als werkgever, IT- of HR-manager allemaal rekening mee houden?

Download


De Clercq verwijst naar de Zelfbeschikkingstheorie van de Amerikaanse psychologen Deci en Ryan. Die theorie stelt dat mensen floreren wanneer er voldaan wordt aan drie basisbehoeftes: autonomie, verbondenheid en competentie. “De behoefte aan autonomie wordt vervuld wanneer mensen vinden dat hun gedrag in de lijn ligt van wat hen drijft. Verbondenheid betekent dat je kunt bijdragen en het gevoel hebt welkom te zijn. Wanneer je in je werk je talenten kan aanspreken en wanneer er mogelijkheden zijn tot groei, dan wordt de behoefte aan competentie vervuld.”

Zelfleiderschap

De Clercq ziet het hybride werken als een katalysator om te kunnen komen tot meer bevrediging van die drie basisbehoeftes. Het nodigt mensen immers uit tot meer zelfleiderschap. “Dat verhoogde zelfbewustzijn is een sterke opstap naar meer autonomie, verbondenheid en competentie: je moet immers weten wat je drijft, hoe je kan bijdragen en welke sterktes je kunt inzetten.”

Helaas kijken ondernemingen volgens De Clercq nog te weinig naar dat hogere niveau als het gaat om hybride werken. Thuiswerk wordt nogal eens met een scheef oog bekeken. De Clercq: “Neem bijvoorbeeld een vaak geciteerd recent wetenschappelijk onderzoek. Daaruit zou blijken dat mensen, omwille van het thuiswerk, meer in silo’s zijn gaan communiceren. De kennisuitwisseling in netwerken zou opgedroogd zijn. Wat de studie volgens mij juist heeft blootgelegd is niet een verandering van gedrag tíjdens corona maar wel het heersende gedrag van vóór corona. Dat van de directe beschikbaarheid voor collega’s. Door het wegvallen van de fysieke nabijheid van de collega’s werd die communicatiestroom vervangen door extra mails en chat. Hierdoor werden de silo’s extreem zichtbaar. En als er al netwerken waren, dan was er geen tijd meer om daarin kennis te gaan delen. Corona was slechts de boodschapper, niet de oorzaak.”

Slow communication

Een oplossing hiervoor is volgens De Clercq ‘minder ping-pong, meer slow communication’: asynchrone communicatie, ook over de teamgrenzen heen. “Neem bijvoorbeeld LinkedIn. Daarop post je niet even snel wat, maar je denkt erover na. Het moet een topic zijn dat jou inhoudelijk drijft en het moet iets bijdragen aan de kennis van je netwerk. Mensen hoeven ook niet meteen te reageren. Kortom: asynchrone, slow communication.”

Dat tackelt meteen een andere misvatting over hybride werken: het idee dat je altijd beschikbaar moet zijn en dat werktijd dus geen grenzen meer kent. “Ik ben ervan overtuigd dat sterke prestaties juist gedijen in een werkschema waarbij privé en werk netjes gescheiden zijn. Of waarbij er in ieder geval duidelijke grenzen zijn tussen beide, zowel in tijd als in plaats.”

Focustijd

Wat zijn thema’s waar we ons op moeten focussen om écht een verschil te maken tussen werken vóór en werken ná corona? De Clercq: “Het draait daarbij om een andere manier van samenwerken: meer asynchroon en minder gelijktijdig. En het creëren van een maximale bijdrage aan het hogere doel van de organisatie. Zorg dus dat de momenten waarop je samenkomt goed voorbereid en intens zijn, maak ze zo efficiënt mogelijk. En plan een zelfgekozen focustijd in om ongestoord en zonder onderbrekingen te kunnen werken. Zorg daarnaast goed voor jezelf en je gezondheid.”

Het zijn woorden die De Clercq op het eind van haar boek heeft verwerkt in ‘De droom’: “Ik droom van een organisatie waar kenniswerkers de werkdag afsluiten met een tevreden gevoel. Omdat ze zonder onderbrekingen hebben kunnen werken aan taken waarmee ze toegevoegde waarde creëren. Omdat ze de mogelijkheid krijgen om hun sterktes in te zetten en die blijvend te ontwikkelen. Ik droom van een organisatie waar managers het beste voorhebben met hun medewerkers en focustijd en asynchroon samenwerken omarmen.”

Doos van Pandora

Een droom van hoop dus, die past bij de vergelijking met de doos van Pandora die ze in het boek trekt. “Wanneer Pandora de doos openmaakt, ontsnapt er allerlei kwaad. Dat is ook nu het geval bij de implementatie van het hybride werken. We zien de volgende oude krachten op het toneel verschijnen: wantrouwen, het krampachtig vasthouden aan voorspelbaarheid, macht gebaseerd op angst en een doorgeslagen focus op kortetermijnresultaten. In de mythe sluit Pandora de doos dan ook weer. En weet je wat erin achterblijft? De hoop. Laten we er bij het hybride werken voor zorgen dat dát niet gebeurt.”

Lees ook: Laat hybride werken écht werken

Gerelateerde artikelen