Hybride leidinggeven: minder managen, meer leiden

Hybride werken is de nieuwe realiteit voor veel ondernemingen. Leidinggevenden hebben een sleutelrol in de transitie naar deze manier van werken. Maar daarvoor moeten ze zichzelf en hun rol wel opnieuw uitvinden, legt Jeroen Busscher uit in zijn boek ‘Leidinggeven in de hybride organisatie’.

“In het begin van de coronacrisis belde een leidinggevende mij in paniek op: ‘Help, het team werkt gewoon door!’ vertelt Jeroen Busscher. “Tegelijkertijd zag je dat professionals op de werkvloer ontdekten dat het werk eigenlijk prima liep als ze gewoon met hun collega’s schakelden. Ook zonder manager die ‘altijd de deur heeft openstaan’.”

Tijd dus voor leidinggevenden om te kijken naar hun rol, vindt de auteur en consultant op het gebied van leiderschap en organisatiecultuur. “Je moet in ieder geval weten dat je als manager een middel bent en geen doel, want dát is nog altijd de klant. De leidinggevende in een hybride organisatie bouwt veel meer dan vroeger een cultuur. Hij kijkt als antropoloog naar zijn team: welke relaties en rituelen zijn er, hoe ontmoeten mensen elkaar en wat kan hij op die gebieden aanvullen of verbeteren? Het doel is om de kracht van de groep maximaal te gebruiken en kennis te laten stromen.”


eBook: Hybride werken voor werkgevers

Hybride werken wordt de nieuwe norm. Maar waar moet je als werkgever, IT- of HR-manager allemaal rekening mee houden?

Download


Kracht van de groep

Belangrijk daarbij is dat je als leidinggevende vooral geen inhoudsdeskundige hoeft te zijn. Busscher: “Mensen zijn vaak op deze positie beland doordat ze het beste jongetje of meisje van de klas waren. Leidinggevenden denken vaak beter te weten hoe het moet dan hun teamleden. Die teamleden lopen dan ook de deur plat bij hun chef. Die combineert op deze manier kennis met macht. Het team neemt de vorm van een ster aan, met de leidinggevende als middelpunt. Teamleden praten niet meer met elkaar, terwijl dát juist van levensbelang is voor de overdracht van kennis en de kracht van het product. Dus leidinggevende: stap uit dat middelpunt. Jíj bent niet de norm der dingen, maar de kracht van de groep is die norm. Natuurlijk moet je op grote lijnen weten wat er speelt. Maar laat de inhoudsdeskundigheid en de uitvoering vooral over aan je teamleden. Anders rem je de boel alleen maar af.”

Gewenste output behalen

Sturen op output helpt volgens Busscher om meer bezig te zijn met de grote lijnen. In het boek beschrijft hij hoe je die output bepaalt en welke randvoorwaarden medewerkers in acht moeten nemen om hun gewenste output te behalen. “Maar hóé een teamlid dat doet, ligt helemaal bij diegene zelf. En het bepalen van de output ligt ook niet alleen bij de leiding. Een medewerker zal daarover in dialoog moeten met klanten, collega’s en uiteindelijk ook de leidinggevende. Die moet het heldere verhaal en hogere doel van de onderneming duidelijk maken. Het afgeleide doel van het teamlid moet daarin passen.” Belangrijk is ook dat de leidinggevende zijn teamleden zo goed mogelijk faciliteert om hun doelen te halen. Uiteindelijk is het een kwestie van ‘minder managen en meer leiden’.

Community bouwen

Daarnaast brengt hybride werken – Busscher vertaalt het als ‘onafhankelijk van tijd en plaats’ ook het vraagstuk met zich mee: over welke kanalen voeren we welke communicatie? Welke onderdelen van ons werk kunnen het beste decentraal worden gedaan en waarvoor moeten we juist samenkomen, op of buiten kantoor? De schrijver ontleedde ‘werk’ daarom in zes onderdelen. Drie daarvan zijn volgens hem buiten kantoor en online te doen: persoonlijke productie, overleggen/afstemmen en beslissen.

Voor de drie overblijvende facetten is het wel nodig dat werknemers elkaar ontmoeten: oplossingen verzinnen, leren en socialiseren. Dat ontmoeten gaat lastiger in een hybride werksituatie: collega’s komen elkaar natuurlijk minder snel tegen als niet iedereen tegelijk op kantoor is. Daar ligt volgens Busscher een uitdaging voor leidinggevenden. Die moeten dit organiseren en op die manier bouwen aan hun community.

Schitterende ongelukken

“Vroeger was het simpel: je ging naar kantoor om te werken. Nu ga je naar kantoor om aansluiting te vinden bij je community, om te leren van je collega’s en om samen met hen, al dan niet per ongeluk, op ideeën te komen.” In zijn boek beschrijft Busscher een aantal manieren waarop je als leidinggevende een community bouwt. Enkele voorbeelden:

  • Bedenk de juiste werkvormen: regels en rollen die de sociale interactie bevorderen
  • Onderken het belang van rituelen. Of het nu gaat om de manier waarop we met elkaar brainstormen of over een heidag
  • Faciliteer ‘schitterende ongelukken’; ruimte om toevallige en terloopse creativiteit te laten ontstaan
  • Investeer in de vaardigheid om een creatief proces te leiden

Voor veel leidinggevenden zal het een opgave zijn om zo’n veranderende rol op zich te nemen. Busscher: “Het lukt niet iedereen even goed om met veranderingen mee te gaan. Er zijn altijd managers die vol zijn van hun eigen ego en zelf het beste weten hoe het moet. Maar je moet je als leidinggevende heruitvinden in deze tijd. Gelukkig is er in organisatieland de afgelopen dertig jaar al heel veel veranderd. Daardoor zijn managers dat inmiddels prima gewend.”

Afspraken aanpassen

Ondernemingen zitten op dit moment nog volop in de transitie naar een hybride werkomgeving. De kritiek die soms klinkt is dat de ontwikkeling te traag gaat. Deze blijft vaak hangen in praktische zaken als ‘hoeveel dagen thuis en hoeveel op kantoor?’. Busscher vindt dat niet vreemd. “Alles is in beweging en je weet vandaag nu eenmaal niet hoe morgen eruitziet. Daarom is het niet gek dat mensen teruggrijpen op zaken die heel tastbaar zijn, zoals de afspraken over thuis- en locatiewerk. Maar je moet in een team blijven doorpraten en verder denken over wat nodig is. Als je met voortschrijdend inzicht de dialoog blijft voeren én afspraken blijft aanpassen, kom je er uiteindelijk ook.”

Het is volgens de schrijver geen kwestie van ‘te langzaam’ of ‘falen’ op dit gebied. “Wel van de lat te hoog leggen voor onszelf. We moeten ons erbij neerleggen dat ontwikkelingen snel gaan. Dat vonden we drieduizend jaar geleden en dat vinden nu nog steeds. Het is een pijn die we altijd een beetje zullen blijven voelen. En dat geeft helemaal niet, het hoort er gewoon bij.”

Meer weten? Lees het boek 'Leidingeven in de hybride organisatie - Jeroen Busscher'

Gerelateerde artikelen