21 juni 2018 3 min Auteur: Redactie

De digitale transformatie van KPN

Digitale transformatie begint in de bestuurskamer, maar steunt op het draagvlak en de inzet van de hele organisatie. Het stelt grote eisen aan leiderschap en vergt een uitgesproken betrokkenheid van leidinggevenden om verandering in te zetten. Digitalisering biedt daarbij mogelijkheden om besluitvormingsstructuren en -processen doelmatiger in te richten.

Hoe gaat KPN om met digitalisering, en welke rol spelen leiderschap en bestuur in digitale transformatie? Jackelien Veldstra, directeur Digital transformation, cio Bouke Hoving en Erik Vercouteren, EVP Customer experience, delen hun belangrijkste inzichten met het onderzoeksteam van Vlerick.

FD Transformers 2018


In het kader van ‘FD Transformers’ kijken het FD en Vlerick Business School jaarlijks in de machinekamer van de tweehonderd grootste Nederlandse bedrijven die zijn ontstaan vóór het digitale tijdperk. KPN behoort naast ABN AMRO, Arcadis, ING Nederland, Randstad, RELX Group, Royal HaskoningDHV, Royal Vopak, TENNET en Wolters Kluwer tot de top 10 bedrijven die de transformatie echt in de vingers heeft. Op zoek naar meer inzichten en ideeën voor de digitale transformatie van grote Nederlandse bedrijven? Lees dan FD Transformers 2018 online of zaterdag 23 juni in de bijlage van het FD (voor abonneehouders).

Hoe ziet KPN zelf zijn digitale transformatie?

De digitale transformatie bij KPN is een verhaal van lange adem; het niet gaat om een verandering, maar om continu en steeds sneller veranderen. De uitdaging zit niet in de technologie, maar in het transformeren van mensen, cultuur en gewoonten. Ze verstaan onder de digitale transformatie een nieuwe manier van werken, drastisch verschillend van wat de oude telecomgigant lange tijd gewoon was te doen. De prioriteit moet komen te liggen bij de klant, en de digitale klantervaring geldt als het hoogste goed. De digitale leiders van KPN geven aan dat deze nieuwe aanpak voortkomt uit het besef dat zowel de consument als de professionele klant het niveau van de digitale ervaring vergelijkt met die van ‘digital natives’ zoals Facebook, Bol.com en Netflix.

Noem een concrete stap sinds 2017

KPN stelt zich meer open voor samenwerkingen met partners, van start-ups tot grote digitale spelers. De markt wordt nu systematisch gescand op technologische en strategische kansen, die vervolgens worden geëvalueerd voor een eventuele investering of incubatie. Sinds zomer 2017 verzorgt KPN de dienstverlening aan de Europese klanten van het sociale medium WeChat van Tencent. Van belang voor dit Chinese bedrijf bij de keuze voor een partner bleek niet de grootte van de partij te zijn (denk aan Vodafone, Orange of Deutsche Telekom), maar snelheid. De dienst moest binnen drie weken live gaan. Dankzij een nieuwe manier van werken wist KPN aan deze vraag te voldoen, geven de digitale leiders aan. Het bedrijf stelt zich bovendien niet op als nederige leverancier, maar presenteert zich als een volwaardige partner die allerlei diensten toevoegt, zoals de verkoop van toegangskaarten voor pretparken. De samenwerking tussen Tencent en KPN wordt inmiddels uitgebreid naar landen buiten Europa, zoals Australië en Nieuw-Zeeland.

Welke rol spelen leiderschap en bestuurlijke vaardigheden?

Succesvolle samenwerking met start-ups en grote digitale partijen als Tencent komt niet zomaar tot stand, stellen KPN’s digitale leiders. Samenwerking in extreem digitale marktsegmenten vraagt een nieuwe inrichting van governanceprocessen. Het gaat niet om geïsoleerde initiatieven voor nieuw leiderschap en management, maar om een integrale aanpak. Teams genieten een grote mate van autonomie. Leidinggevenden bepalen niet langer hoe een team moet werken en wat het exact moet doen. Ze bieden ondersteuning en nemen voorkomende hindernissen weg. Geïnspireerd door bekende voorbeelden als ING en Spotify is een ‘agile’ manier van werken ingevoerd. Multidisciplinaire teams die aan klantgerichte ‘digital first’-initiatieven werken, krijgen budgettaire prioriteit. Bij de samenstelling van die teams wordt een applicatie ingezet die helpt in de grote interne poel van talent de juiste vaardigheden te vinden en te matchen met de functievereisten. Onder bestuurlijke vaardigheden vallen ook beslissingen en coördinatie. Vooral door de nieuwe flexibele manier van werken en vereenvoudiging van processen heeft KPN de afgelopen jaren gesnoeid in complexiteit door het aantal managementlagen te reduceren, en aan de IT-kant heeft het bedrijf gewerkt aan ontkoppeling van software en een vereenvoudigde architectuur.

Hoe meten jullie de concrete resultaten van digitale inspanningen?

Volgens de digitale leiders van KPN is de Net Promoter Score (NPS) sterk toegenomen voor zowel zakelijke als individuele klanten, wat de waardering aantoont voor digitale ervaringen. De verwachting is dat de hogere NPS leidt tot klantentrouw en uiteindelijk meer omzet. Bovendien worden kosten bespaard. Door bijvoorbeeld het proces rond de klant te optimaliseren kon recentelijk een callcenter worden gesloten. Digitale transformatie is een drijvende kracht achter de terugkeer van groeicijfers, een opmerkelijke trendbreuk ten opzichte van de dalende cijfers van de voorbije jaren, en dit in een zeer competitieve markt. Zo is het partnerschap met Tencent voor KPN een teken dat de nieuwe manier van werken kan leiden tot de ontdekking van nieuwe markten die ruimschoots de grenzen overschrijden van de thuismarkt en het bestaande bedrijfsmodel. Tegelijk geeft KPN aan dat het nog elke dag bijleert en heel waardevolle ervaringen opdoet met klantenproposities voor extreem digitale marktsegmenten. Er is dan ook geen tijd om zichzelf op de borst te kloppen, aangezien het veranderen nooit ophoudt, en de lat steeds hoger gaat.

Bron: FD Transformers 2018

Gerelateerde artikelen