21 november 6 min Auteur: Redactie

‘Vrijer, leuker en makkelijker’

Het van oorsprong sterk productgedreven KPN heeft de slag moeten maken naar een klantgedreven organisatie. Daarbij werd onderkend dat de consument op digitale wijze probleemloos bediend wil worden. Daar hoort een attractief pakket bij, met KPN-diensten, aangevuld met services van andere partijen zoals Spotify en Netflix. Volgens CIO Bouke Hoving was het productenpakket eind 2013 nog een weinig samenhangend geheel, met een mooie strik eromheen. Inmiddels is het productaanbod een geïntegreerde bundel, met een prima omnichannelklantervaring.



Met deze transformatie van KPN naar een klantgedreven organisatie met een geïntegreerd en gebruikersvriendelijk aanbod van producten en diensten is Bouke Hoving beloond met de CIO of the Year Award 2017.

CIO of the Year - Bouke Hoving

Bouke Hoving sprak laatst op een Huawei-congres in Hongkong. Daar werd zijn presentatie door een journalist omschreven als de no compromise approach. Kenmerken zijn een pragmatische consolidatie van de backend, koppeling met de voorzijde via api’s, het insourcen van de frontoffice-ontwikkeling en de invoering van een agile werkwijze. De bureaucratie verdween en de creativiteit kwam ervoor terug. 'We zijn vrij compromisloos geweest in zowel aanpak als doelstellingen. Dus niet kiezen tussen klantervaring en kostenbesparing, we willen het allebei!'

Hindernis

De KPN-CIO heeft een persoonlijke ervaring die illustratief is voor de uitdagingen waar zijn bedrijf voor stond. 'In 2013 legde een collega in een KPN-winkel uit dat we een fantastisch nieuw product hadden: KPN Compleet, een pakket bestaande uit vaste telefonie, internet, mobiel en televisie. Het voordeel voor de klant was een dubbele bundel, een flinke korting, enzovoorts. Ik heb het over de zogenoemde "quadruple-play", waarmee we destijds een van de eersten waren. Maar, zo bleek toen, als het pakket eenmaal verkocht was begon de uitdaging. Al die vier betrokken onderdelen waren vroeger afzonderlijke businessunits, met eigen producten, eigen processen, eigen IT, enzovoorts. De gegevens vanuit de diverse systemen moesten handmatig worden overgezet. Om het allemaal nog erger te maken hadden we ook nog eens een back-endoplossing voor de Compleet-korting, waardoor collega’s per klant een halfuur bezig waren met de orderinleg. Technologie was een hindernis in onze ambitie om de beste dienstverlener van Nederland te kunnen worden.' Ook de toenmalige IT-organisatie zag dat het anders moest, maar de consolidatie van de pakweg twintig back-endsystemen kwam mede door de decentrale macht van de businessunits traag op gang. De klanttevredenheid bleef achter, de kosten bleven hoog. Hoving: 'Het goede nieuws was dat we ineens te maken kregen met een crisis, met een sterk gedaalde waarde van het aandeel. Dat bleek een extra aanleiding om de boel aan te pakken. Deze keer kozen we voor een gecentraliseerde aanpak. Dus alle programma’s werden uit de businessunits gehaald en onder een bedrijfsbrede transformatie gebracht. Ik ben gevraagd die te leiden. Daarbij moesten we in het kader van de verslechterende financiële prestaties de nodige besparingen laten zien: 300 miljoen euro binnen drie jaar, waarvan de helft door de back-endconsolidatie rechtstreeks uit het IT-budget moest komen, plus een winst van twintig punten in de net-promoterscore. Dus een substantieel verbeterde omnichannel-klantervaring en veel meer digitale klantinteractie om de betere klantervaring en het andere deel van de beoogde besparing te bereiken. Ik wilde het programma aanvankelijk Simplify & Digital noemen, maar vanuit het bestuur is gekozen voor Simplification, oftewel vereenvoudiging. Allereerst voor de klant, maar uiteindelijk ook in de back-end.'

Internetbankieren

'Inmiddels is het productaanbod een geïntegreerde bundel, met een prima omnichannel-klantervaring die begint bij digitaal.' Hoving demonstreert vol enthousiasme de KPN-consumenten-app, die werkt als internetbankieren. 'Ook daarvoor moet de back-end in orde zijn. Daarom vinden wij agility in de back-end zo belangrijk. Niet alleen rond de app, maar ook om ervoor te kunnen zorgen dat een klant bellend de winkel uit gaat. Omdat de front-endtransformatie zo belangrijk was, hebben we meteen besloten om de best denkbare digitale skills van Amsterdam binnen proberen te halen. Op veilige afstand van het hoofdkantoor in Den Haag, zodat we konden bouwen aan een startupcultuur en niet lastiggevallen zouden worden door ‘corporate red tape’. Dat is erg goed gelukt. Ten dele is dat gewoon het gevolg van hard werken, maar er kwam toch ook een stukje geluk bij kijken. Bijvoorbeeld dat de arbeidsmarkt destijds in ons voordeel was, met volop goede beschikbare mensen. De uitdaging is nu om hen voor het bedrijf te behouden.'

Ontkoppeling

Hoving en de zijnen zijn de transformatie op meerdere terreinen tegelijk aangevlogen. 'Binnen een jaar hadden we de belangrijkste legacy achter een opensource ontkoppelingslaag gebracht.

"Omdat de Front-end-transformatie zo belangrijk was, hebben we meteen besloten om de best denkbare digitale skills van Amsterdam binnen proberen te halen"

De back-endteams in India gaven we de opdracht mee om alles waarmee ze bezig waren in de ijskast te stoppen en api’s te bouwen voor de front-endteams in Amsterdam. Die hadden op hun beurt de volledige autonomie om daar mooie dingen mee te maken voor de consumenten en de zakelijke klant. Alles in een Lean-startupcultuur, waarbij er meer sturing komt vanuit de mensen zelf. Ze zeggen soms weleens dat je de stuurgroep moet opleiden om Agile te werken, maar ik schaf die stuurgroep liever af. Hier in de front-end zijn nieuwe systemen geïmplementeerd voor klantbeheer, ordering, zelfserviceapplicaties, contentmanagement, enzovoorts. We hebben alles opnieuw ingericht, via de genoemde api’s gekoppeld aan de back-end. Daar hebben we uiteindelijk drie jaar aan gewerkt. We zijn hier gepast trots op. Het orderproces is van dertig minuten teruggebracht naar drie, we hebben de beoogde twintig NPS-punten geplust en het aantal calls is gehalveerd – hoewel deze nog altijd gratis zijn. Dus het is puur op basis van een pull naar de digitale kanalen. In de back-end zijn we tot een pragmatische consolidatie gekomen.'

Goede mix

'We hebben in de portfolio van initiatieven een goede mix gecreëerd tussen kortetermijn-klantverbeteringen en langetermijninvesteringen in ontkoppeling en rationalisatie in de back-end. Je ziet transformaties te vaak vastlopen op een te grote focus op de back-end, waardoor de rest van de organisatie ongeduldig wordt of het vertrouwen verliest. De focus kan ook teveel op de front-end liggen, waardoor initiatieven vastlopen op een hiervoor te complexe back-end. Het gaat om "perform while you transform", dus tijdens de veranderingen ook resultaat laten zien. En tegelijk niet vergeten te investeren in het succes over een jaar. Inmiddels is IT veel meer enabler om continu vervolgstappen op die ambitie te kunnen zetten. Dit in combinatie met de noodzaak om 300 miljoen te besparen – wat inmiddels bijna een half miljard is.' Natuurlijk waren er ook leermomenten. 'In de samenwerking met de business is cultuur erg belangrijk', aldus de CIO. 'Het feit dat we diverse back-endsystemen hebben is uiteindelijk een reflectie van je verkokerde bedrijfscultuur. Daar had ik achteraf meer expliciete aandacht voor kunnen vragen. Dan hadden we misschien nog iets meer snelheid kunnen maken.'

Partnermodellen

Intussen richten Bouke Hoving en zijn team zich op nieuwe mogelijkheden. 'Nu het netwerk steeds meer "software-defined" wordt, ontstaan er allemaal nieuwe businessmodellen. Zo kun je tegenwoordig op een andere manier partneren en relevant zijn voor klanten. We werken bijvoorbeeld samen met Netflix op een manier die vroeger ondenkbaar was: namelijk door deze ‘concurrent’ te activeren vanuit de iTV-interface van KPN. Doordat het netwerk software wordt, hebben we in de toekomst veel meer flexibiliteit binnen de partnermodellen. Bijvoorbeeld door vanuit de Netflix-app de bandbreedte te verdubbelen voor een hogere resolutie. De grens tussen de eigen dienstverlening en die van de partner is dus in beweging. Het belangrijkste is dat de eindklant er profijt van heeft. Ander voorbeeld: Chinese WeChat-gebruikers kunnen met een Nederlandse simkaart in heel Europa de Chinese omgeving blijven gebruiken. Ook dat kan op basis van de ontsluiting van de backend, in combinatie met een snelle koppeling van de front-endsystemen. Weer een andere trend is dat de levensduur van technologie steeds korter wordt. Daar zul je meer op moeten inspelen. Waar men vroeger voor de lange termijn investeerde in een groot ERP-pakket, worden stukken software nu binnen twee jaar vervangen. Niet omdat het niet werkt, maar omdat er iets beters voorhanden is.'

Comfortzone

De KPN-CIO heeft technische natuurkunde en economie gestudeerd en derhalve geen IT-achtergrond. 'Ik moest mezelf na een jaar of negen vooral in commerciële functies te hebben gewerkt aan de technologiekant opnieuw uitvinden. Het was een stap uit de comfortzone, maar mede doordat die shift voor mij zo groot was en ik een sterk team had, heb ik meer vertrouwen gegeven aan de teams in termen van executie. Ik was zelf vooral bezig met het creëren van draagvlak binnen de organisatie voor de noodzakelijke langetermijninvesteringen. De business heb ik zoveel mogelijk gestimuleerd om het eigenaarschap te claimen, waardoor het echt hun successen werden. Onze rol als IT is zo meer ‘leading from behind’ in plaats van een technology-push. Door die faciliterende rol kon ik veel meer het verschil maken dan met alleen een technische focus.'

'Ik zoek naar een eigen mix qua vaardigheden en focusgebieden, passend bij een modern leiderschapsprofiel. Faciliterend, minder directief, gericht op zelforganisatie binnen de teams. Dat helpt om KPN te positioneren als een bedrijf dat de slag maakt van traditionele telco naar modern technologiebedrijf. Daarmee kunnen we een andere rol binnen de BV Nederland spelen.” De nieuwe mogelijkheden op het gebied van IT geven KPN daartoe een goede uitgangspositie. “De ontwikkelingen manifesteren zich nu zoals gezegd in hoge mate binnen de netwerken. Dat creëert nieuwe kansen voor zowel KPN als voor onze klanten. Sinds deze zomer geef ik leiding aan het geïntegreerde netwerk- en IT-bedrijf. Ik zie heel veel mogelijkheden om het leven en werken nog vrijer, leuker en makkelijker te maken.'

Benieuwd naar de verhalen van de andere CIO's? Ga dan naar ITexecutive.nl


Dit artikel verscheen eerder in CIO Magazine.



Gerelateerde artikelen