Medewerkersbetrokkenheid

KPN onderzoekt elk jaar de tevredenheid van zijn medewerkers. Uit internationaal onderzoek van Towers Perrin-ISR blijkt dat betrokkenheid van medewerkers de bedrijfsprestaties veel sterker bepaalt dan tevredenheid. Daarom is KPN in 2007 in samenwerking met onderzoeksbureau Towers Perrin-ISR begonnen met medewerkersbetrokkenheidsonderzoek. In totaal nam 61% van de medewerkers (inclusief managers) deel aan dit onderzoek. De medewerkers zijn bevraagd op veertien onderwerpen, met als doel inzicht te krijgen in de mate van betrokkenheid en de zaken die betrokkenheid bij KPN beïnvloeden. Er is gekeken naar vier dimensies van betrokkenheid: denken, voelen, handelen en de wens bij het bedrijf te blijven. Onderstaande tabel toont resultaten bij KPN, afgezet tegen de door Towers Perrin-ISR voor Nederland gehanteerde nationale norm (NL norm) en de op dit gebied best presterende bedrijven (NL top). Op een aantal punten scoort KPN beter dan de nationale norm maar er is een achterstand ten opzichte van de Nederlandse top. Uit het onderzoek bleek ook dat medewerkers verwachten dat KPN zijn maatschappelijke rol nog nadrukkelijker gaat spelen dan tot nu toe het geval is geweest.

Resultaten uit het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek
		Antwoorden KPN 2007 (%)	Verschil NL norm	Verschil NL Top
Denken	Ik kan mij helemaal vinden in de doelstellingen van KPN	75	+10	-2
	Ik sta volledig achter de kernwaarden van KPN	83	+6	-3
Voelen	Ik zou KPN aanraden als een goed bedrijf om voor te werken	72	-5	-15
	Ik ben er trots op bij KPN te behoren	79	0	-10
Handelen	KPN stimuleert mij om net dat beetje extra te doen	66	+7	Niet gemeten
	Ik ben bereid meer te doen dan van mij wordt verwacht in mijn baan om KPN succesvol te laten zijn	90	+8	-1
Blijven	Denk je er op dit moment serieus over om KPN te verlaten (nee)	71	0	+1
	Er moet veel gebeuren voor ik naar een baan bij een andere organisatie uitkijk	57	-3	-11

Uit het onderzoek blijkt dat drie zaken het meest bepalend zijn voor de betrokkenheid van medewerkers bij KPN: leiderschap, imago en loopbaanontwikkeling & training. Verder bleek uit het onderzoek dat medewerkers vonden dat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) bij KPN nog onvoldoende vorm kreeg. Mede op basis van deze resultaten is een vrijwilligersprogramma toegevoegd aan de activiteiten van het Mooiste Contact Fonds dat openstaat voor KPN-medewerkers.

Resultaatbeloning

Enkele jaren geleden introduceerde KPN binnen de CAO de Resultaatbeloning, een prestatiebeloning op basis van groepsdoelstellingen. De standaard resultaatbeloning bedraagt bij het behalen van vooraf bepaalde doelstellingen (targets) 3,5% van het bruto jaarsalaris. Dit percentage kan worden verhoogd tot maximaal 5,5. Elk jaar worden de targets bepaald op basis van het jaarplan van de operationeel managers. Het gehanteerde percentage voor resultaatbeloning bedroeg 3,4% in 2006. Dit betekent een lichte daling ten opzichte van 2005 (3,5%). De resultaatbeloning over 2007 wordt in maart 2008 bekend. Daarom rapporteert dit duurzaamheidverslag de resultaatbeloning over het jaar 2006.

Medewerkers opleiden

Investeren in ontwikkeling van medewerkers is de beste manier om hun prestaties te verbeteren. Naast zogenaamde businessdoelstellingen, wordt nu ook met elke medewerker een aantal 'SMART'¹ontwikkeldoelstellingen afgesproken. Deze ontwikkeldoelstellingen zijn gericht op de drie kernwaarden van KPN (persoonlijk, eenvoud en vertrouwen) en de in 2007 geïntroduceerde kernkwaliteiten. Deze zes kernkwaliteiten (prioriteit, klant, team, invloed, resultaat en verandering) geven richting aan competentieontwikkeling en hebben tot doel medewerkers beter in staat te stellen bij te dragen aan het realiseren van de strategie en ambities van KPN. De uitgaven voor opleidingen door de sociale eenheid Nederland per medewerker namen toe van 1.097 euro in 2006 naar 1.341 euro in 2007. De opgaande trend van het gebruik van e-learningmodules zet zich door (van 46.669 in 2006 naar 63.127 in 2007).

_{1) SMART is een internationale managementterm die uitdrukt dat een gekozen doelstelling specific, measurable, achievable, relevant and time-bound moet zijn.}

Leiderschapsontwikkeling

In 2007 volgden 633 van de 1.019 managers het KPN-leiderschapsprogramma. Dit programma biedt de manager inzicht in zijn managementstijl en het klimaat dat hij daarmee creëert op zijn afdeling. Iedere deelnemer maakt afspraken over concrete ontwikkelacties. Met het leiderschapsprogramma geeft KPN zijn managers een nieuwe impuls om aandacht te besteden aan persoonlijke ontwikkeling. In 2008 wordt het KPN-leiderschapsprogramma aangeboden aan de managers die dit programma nog niet gevolgd hebben.

Ideeënmanagement

KPN stimuleert medewerkers om ideeën voor verbeteringen in de bedrijfsvoering in te dienen. Dit kan gaan om kostenbesparingen of om het realiseren van extra omzet. Voor dit laatste doel kent KPN het 'Project TopScorer', dat medewerkers stimuleert alert te zijn op verkoopkansen. Zij kunnen de afdeling Verkoop tips geven over de mogelijkheden tot het binnenhalen van orders. Op basis van de waarde van een order krijgen zij een beloning toegekend in punten, die ze vervolgens kunnen omzetten in cadeaus, geld of een bijdrage aan een goed doel. TopScorer heeft sinds de introductie in april 2006 tot eind 2007 31,8 miljoen euro contractwaarde opgeleverd.

In 2007 zijn 892 ideeën behandeld die hebben bijgedragen aan besparingen van 12,2 miljoen euro. In 2006 werd in totaal 9,2 miljoen euro bespaard, bij 1.041 behandelde ideeën.