Geschiedenis

De eerste lijn
De geschiedenis van KPN begint in 1852. In dat jaar legde de rijksoverheid openbare tele-graafverbindingen aan die ze zelf zou exploiteren. Tot dan toe waren de lijnen in handen van particuliere ondernemingen geweest. De eerste lijn was aangelegd door de Hollandsche IJzeren Spoorweg-Maatschappij tussen Amsterdam en Haarlem. Na 1852 werden alleen nog particuliere lijnen aangelegd en geëxploiteerd op minder belangrijke verbindingen.

Motieven
De overheid had twee belangrijke motieven voor de aanleg van de Rijkstelegraaf:De telegraaf was belangrijk als instrument voor de ontwikkeling van handel en industrie en voor het binnenlands bestuur. De Rijkstelegraaf vormde een onderdeel van het ministerie van Binnenlandse Zaken. De tweede reden voor een openbaar telegraafnet was het verbod op aansluiting van particuliere Nederlandse lijnen op het staatsnet van ons buurland Pruisen.

Hoge kosten
De ontwikkeling van het telegraafnet was zakelijk gezien geen succes. De kosten van de appara-tuur en de speciaal opgeleide telegrafisten waren hoog. In 1870 opende werd een poging gedaan die kosten te drukken. De eerste verenigde post - en telegraaf-kantoren openden hun deuren. In kleine plaatsen met weinig verkeer gingen de medewerkers van de post ook voor de telegraaf werken. De resultaten van deze combinatie waren echter teleur-stellend. Postmedewerkers lieten de telegrammen bijvoorbeeld soms wachten omdat zij bezig waren met het sorteren van de brieven.

Literatuur
Davids, Mila, De weg naar zelfstandigheid: De voorgeschiedenis van de verzelfstandiging van de PTT in 1989. Uitgeverij Verloren, Hilversum, 1998. Schuilenga et al. (red), Honderd jaar telefoon: Geschiedenis van de openbare telefonie in Nederland 1881-1981. Staatsbedrijf der PTT, 1981.

Openbare telefonie
Particuliere telefoonbedrijven introduceerden in 1881 de open-bare telefonie in Nederland. Door deze lokale netten vanaf 1888 onderling te verbinden, ontstond interlokale telefonie. De gemeen-ten en het rijk verkochten concessies die de bedrijven voor bepaalde tijd een monopolie verschaften voor een lokaal net.

Groei telegraafverkeer
De introductie van de telefoon zorgde vreemd genoeg voor een groei in het telegraafverkeer. Van en naar kleine plaatsen werden telegrammen over-gebracht met behulp van een telefoontoestel. Dit was veel goedkoper dan een telegraaf-toestel en het scheelde een duur opgeleide vakman voor de bediening. Vanaf dat ogenblik nam het aantal telegraafkantoren met sprongen toe.

Samengevoegd
Inmiddels was de Rijkstelegraaf in 1870 ondergebracht bij het ministerie van Financiën, dat toen al over de post ging. Hierdoor konden de post- en telegraaf-kantoren worden samengevoegd. Zeven jaar later gingen Post en Rijkstelegraaf deel uitmaken van het nieuwe ministerie van Water-staat, Handel en Nijverheid. Daaruit blijkt hoe belangrijk beide diensten waren voor de economische ontwikkeling.

Posterijen
In 1886 smolten de post- en telegraafdienst samen tot een geheel, kortweg de 'Posterijen' genoemd. Ruim een eeuw, tot 1989, bleven de post- en de telecommunicatiedienst nauw verbonden.

Lange wachttijden
Steeds meer van de particuliere telefoonnetten raakten verouderd en overvol. Dat kwam vooral omdat de exploitanten investerin-gen achterwege lieten. Het gevolg waren slechte verbindingen en lange wachttijden. Vanaf 1896 besloten de grotere steden, zoals Amsterdam en Rotterdam, de lokale telefonie na afloop van de concessieperiode over te nemen. Elders bleef de exploitatie in particuliere handen.

Lokale netten
Na België en Duitsland nam de Nederlandse staat in 1897 de interlokale verbindingen in beheer. De lokale netten niet, want die vergden hoge inves-teringen. Dat bleek een spijtige beslissing, want de lokale netten werden vervangen door een totaalnet met lokale uitlopers. Eind 1927 waren alleen de kostbare netten van Amsterdam, Rotterdam en Den Haag nog in beheer bij de gemeenten. Pas in 1940 gingen ook deze netten naar het rijk.

Moderne diensten
Post en telegrafie ontwikkelden zich intussen tot moderne communicatiediensten en ver-vreemdden daardoor steeds meer van het ministerie van Water-staat, Handel en Nijverheid. In 1893 ontstond de eerste verzelf-standiging: 'Administratie der Posterijen en Telegrafie' (P&T). De bedrijfsleiding wilde meer vrijheid, maar de overheid bleef scherp toezien op P&T.

Staatsbedrijf
In 1915 werd de Administratie der Posterijen en Telegrafie omgezet in een Staatsbedrijf. Hierdoor kregen regering en parlement een beter inzicht in de financiële gang van zaken bij wat in de volksmond nog steeds P&T heette. Het Staatsbedrijf bleef gebonden aan de rijksoverheid.

Tarieven omhoog
Zo kon de staat in de Eerste Wereldoorlog beslissen dat de post- en telegrafietarieven omhoog moesten. Het rijk zat om geld verlegen om het hoofd te bieden aan de problemen die de in Europa woedende oorlog voor Nederland veroorzaakte. Het Staatsbedrijf der P&T kreeg te weinig geld voor investeringen, wat zorgde voor klachten over de dienstverlening.

Roep om meer vrijheid
De oorlogsjaren leidden bij P&T tot bezuinigingsmaatregelen en de roep om meer vrijheid. Het bedrijf wilde bijvoorbeeld geld opzij kunnen leggen om ook in moeilijke tijden de geplande in-vesteringen te kunnen blijven doen. Regering en parlement ant-woordden in 1928 met een nieuwe wet, die alleen een naams-verandering bracht: Staatsbedrijf der Posterijen, Telegrafie en Telefonie (PTT).

Invloed van de staat
De wet introduceerde ook een Postraad die ervoor moest zorgen dat de belangen van publiek en bedrijfsleven meer aandacht kregen. De praktijk was anders. Tijdens de economische depressie van de jaren dertig financierde de regering opnieuw staatsuitgaven met de winst van de PTT. Ondanks de aanhoudende invloed van de staat kon de PTT door de nieuwe wet wel zijn beleid ongehinderd uitvoeren. Zo zijn de automatisering van het telefoonnet en de bijbehorende investeringen nooit ter discussie gesteld.

Een strakke greep
Begin 1941 verleende de Duitse bezetter de PTT rechtspersoonlijkheid. Op papier betekende dit dat de PTT een onafhankelijk bedrijf was met veel financiële vrijheid. In de praktijk was van vrijheid geen sprake. De bezetter hield een strakke greep op het bedrijf. Door de bezetting en de oorlog kwam de PTT nagenoeg tot stilstand. Er was te weinig personeel beschikbaar om de dienstverlening op peil te houden. Bovendien beperkten de Duitsers het functioneren van de verbindingen om te voorkomen dat het verzet er gebruik van kon maken.

Weer staatsbedrijf
Na de Tweede Wereldoorlog leefde de discussie over de mate van zelfstandigheid van de PTT weer op. Het parlement wilde de 'Duitse rechtspersoonlijkheid' niet handhaven. In 1955 werd de PTT dan ook weer een staatsbedrijf. Door de onafhankelijkheid in de financiële huishouding te beperken, kon de staat de inkomsten van de PTT aanwenden om de schommelingen in de economie op te vangen.

Investeringen
Aan de andere kant had de overheid alle belang bij een goed functionerend communicatie-apparaat. Het paste in het streven naar een verregaande industrialisatie en een betere verdeling van de Nederlandse bedrijvigheid. De PTT kreeg geld voor investeringen om aan de groeiende vraag te voldoen. Toch bleven de beschikbare fondsen sterk afhankelijk van de behoeften van de overheid.

Geautomatisserd telefoonnet
De PTT moest als staatsbedrijf het loonbeleid van de overheid volgen. Een flexibele aanpassing aan de arbeidsmarkt was dus onmogelijk. Het staatsbedrijf kon zijn goed geschoold personeel moeilijk vasthouden. Tegelijkertijd steeg de vraag naar telefoonaansluitingen. Daarbij richtte de PTT zich vooral op telefooncentrales en - verbindingen en zo ontstond er een wachtlijst. Na Zwitserland was Nederland het tweede land waar het telefoonnet volledig was geautomatiseerd.

Bezuinigingen
Vanaf 1970 was het Staatsbedrijf der PTT verplicht een jaarlijkse bijdrage te leveren aan de schatkist. Rond 1980 was dat zo'n één miljard gulden per jaar. Om daarnaast de nodige investeringen te kunnen doen, moest de PTT bezuinigingen doorvoeren. Deze gingen ten koste van de dienstverlening en leidden tot hogere tarieven. Het laatste kwam de PTT op veel kritiek te staan, ook van het parlement.

Telematicarevolutie
Twee ontwikkelingen in de jaren tachtig zouden de PTT uiteindelijk de zo lang gewenste volledige zelfstandigheid bezorgen. De 'telematicarevolutie' leidde tot een grensvervaging tussen telecommunicatie en informatica. Telecommunicatiebedrijven moesten hun centrales en verbindingen digitaliseren. Dit vereiste enorme investeringen, waarvoor de eigen middelen van de PTT niet voldoende waren. Om kapitaal op de markt te kunnen lenen, was rechtspersoonlijkheid nodig.

Efficiëntie
Tegelijk besloten steeds meer Westerse regeringen hun staatsbedrijven te privatiseren. De gedachte daarachter was dat de invloed van de staat een beperkende werking had op de efficiëntie en rentabiliteit van deze ondernemingen. Als een staatsbedrijf zich staande moest houden op de markt zou het vanzelf minder bureaucratisch en kostenverspillend worden, zo luidde de redenering.

Statuswijziging
De regering besloot onder invloed van beide tendensen tot een statuswijziging. Op 1 januari 1989 werd het Staatsbedrijf der PTT omgezet in de Koninklijke PTT Nederland NV, oftewel KPN. Halverwege 1994 introduceerde KPN de aandelen op de effectenbeurs van Amsterdam. Ruim een jaar later op die van New York. De staat bracht haar hoeveelheid aandelen langzaamaan terug.

Internet en e-mail
Terwijl de telegraaf die ooit aan de wieg stond van KPN langzaam van het toneel verdween, groeiden post en telefonie steeds meer uit tot directe concurrenten. De opkomst van internet en e-mail gaven de telefonie een belangrijke rol in de geschreven communicatie. De band tussen de twee belangrijkste werkmaatschappijen van KPN, PTT Post en PTT Telecom, werd steeds losser.

Liberalisatie
In 1998 werden de bedrijven daarom gesplitst en gingen apart verder. PTT Post fuseerde met de Australische onderneming TNT tot TNT Post Groep. PTT Telecom werd Koninklijke KPN NV. Vrijwel tegelijkertijd kwam een einde aan het monopolie van KPN op telecomdiensten in Nederland. De exclusieve concessie van de staat maakte plaats voor de liberalisatie van de telecommunicatiemarkt. De Onafhankelijke Post en Telecommunicatie Autoriteit (OPTA) startte met het toezicht op KPN. Er kwamen andere spelers op de markt die toegang op de vaste en mobiele netwerken van KPN kregen.

Mentaliteitsverandering
De nieuwe omstandigheden vroegen om een mentaliteitsverandering binnen KPN. De managementstijl veranderde en klantenbinding kreeg prioriteit. Het personeel werd getraind, meer producten van diverse deelmarkten werden ontwikkeld en eigen afzetkanalen werden gecreëerd, zoals Primafoon en Business Center.

Internationalisering
De liberalisering van de Europese telecommarkten had grote ge-volgen voor KPN en de strategie die het bedrijf volgde. In Nederland liep het marktaandeel onvermijdelijk terug. Tegelijk kreeg KPN toegang tot andere markten. Dit leidde tot een revolutionaire internationalisering van de activiteiten van KPN. Zusterorganisaties over de grens werden concurrenten. De grenzen vervaagden.

E-hype
De opheffing van het monopolie op telefonie had het effect van een dijkdoorbraak; prompt raakte de bedrijfstak in een stroom-versnelling. Internet en mobiele telecommunicatie raakten binnen de korste keren ingeburgerd. En het toch wat saaie en langzame monopolietijdperk sloeg om in zijn tegendeel; het wilde en snelle tijdperk van de hype rond internet, e-business, telecommu-nicatie en wat dies meer zij. Die periode duurde niet zo lang; van eind jaren negentig tot halverwege het jaar 2000. Maar zette wel de wereld op zijn kop.

In de ban van internet
Iedereen was in de ban van het internet en alle mogelijkheden van dit nieuwe medium. Daarin zat ‘m de gekte niet. Want iedereen zou ook verslingerd raken aan het nieuwe medium. De collectieve gekte zat hem in het feit dat eeuwenoude koopmanswetten overboord werden gegooid. Als je maar met het internet bezig was, had je een ‘gouden handel’ te pakken, dacht men. Geld speelde geen rol. Fusies en overnames waren aan de orde van de dag. Want ook dat behoorde tot de waan van de dag: om te overleven moest je als bedrijf alles in huis hebben. En dat mocht wat kosten. En dus namen telecombedrijven IT-bedrijven over. Of kochten een entertainmentfabriek als Endemol.

De internetzeepbel
Zeker is wel dat de combinatie van onwetendheid en onzekerheid de betrokkenen parten speelde. Internet was nieuw. Iedereen kon zien dat dit medium een enorme potentie bezit. Maar niemand wist hoe het zich zou gaan ontwikkelen en wat je er dus precies mee moest. Maar iedereen wilde natuurlijk wél een plekje veroveren op dat wereldwijde web. Totdat de internetzeepbel uit elkaar spatte, de beurs instortte, de aandeelhouders het gelag moesten betalen en de met schulden belaste telecommunicatiebedrijven voor de taak stonden om uit een heel diep dal te kruipen.

Les geleerd
De belangrijkste les is echter dat er veel beter naar de klant geluisterd moet worden. In de jaren van de hype was de sector vooral met zichzelf bezig en er werd meer gefantaseerd over de klant (en over het geld dat die zou willen uitgeven) dan dat er met hem werd gesproken. Het is echter die klant en niemand anders die je kan vertellen wat je moet doen of laten.

Nieuwe CEO
In de hype –jaren liet KPN zich ook niet onbetuigd. Resultaat: halverwege 2001 had het bedrijf een molensteen om zijn hals in de vorm van een schuld van ongeveer 23 miljard. Bovendien zat KPN verstrikt in een netwerk van deelnames en samenwerkingsverbanden. Een weinig rooskleurige situatie. Doemdenkers voorzagen het faillissement van KPN. Het was in die omstandigheden dat Ad Scheepbouwer gepolst werd voor de functie van CEO. De vraag was of hij van KPN weer een normale en gezonde onderneming zou kunnen maken, die zijn eigen koers kan bepalen.

Rust en geld
Eén ding stond voor hem als een paal boven water: hier is rust nodig. En dus geld. Daarom heeft hij eerst een ronde gemaakt langs de banken en financiële instellingen. Scheepbouwer kreeg niet met één groot probleem te maken, maar met een enorme kluwen van grotere en kleinere. Zijn uitgangspunt: je kunt niet alles in één keer oplossen. Je moet dus prioriteiten stellen. Timing is essentieel.

Plan de campagne
Scheepbouwers 'plan de campagne' zag er als volgt uit: Om te beginnen moest KPN zijn lot weer in eigen hand zien te krijgen. Dankzij het overbrug-gingskrediet kon het bedrijf ademhalen, maar het kon nog steeds niet bewegen. Want KPN was verstrengeld in een netwerk van internationale partners: Bell South, DoCoMo, Qwest, Hutchison en nog een serie anderen. Die zaten als een inktvis om het bedrijf heen. Daarom startte KPN met de ontbinding van die allianties. Doel: los komen van Bell South en E-Plus integreren in de KPN-familie. Vervolgens moest de cash flow en marge omhoog, hiervoor was een reorganisatie nodig. Business units hadden te veel mensen in dienst. Het werd tijd om de in gang gezette reorganisatieprocessen af te ronden.

Het vertrouwen groeide
Hierna was de weg vrij voor een nieuwe aandelenemissie, waarmee de schuldenlast werd verlicht en het vertrouwen in KPN groeide. Toen de schijn van gedwongen verkoop was weggenomen, kon de verkoop van niet kernactiviteiten in alle rust worden voortgezet. De totale opbrengst bedraagt tot op heden circa 4,5 miljard euro. Ook dat geld is gebruikt om de schulden van KPN te verlagen. Resultaat: begin 2001 had het bedrijf een schuld van ruim 23 miljard, vandaag (anno 2005) is dat minder dan 8 miljard. Vanaf dat moment richt KPN zich op zijn belangrijkste opgave; de verbetering van service zodat de wereld van de klant eenvoudiger en comfortabeler wordt.

In 1881, 5 jaar na de uitvinding van de telefoon, kreeg Nederland zijn eerste openbare telefoonnet. In Amsterdam werden 49 abonnees aangesloten op dit net. Dat betekent dat de telefonie in Nederland dit jaar 125 jaar bestaat. En dat gaan we vieren.

Waarom vieren we 125 jaar bellen?
KPN heeft met zijn lange historie als telecombedrijf de grootste bijdrage geleverd aan 125 jaar bellen in Nederland. Het jubileum is een mooie gelegenheid om dat duidelijk te maken. Het is bovendien een goede gelegenheid om te laten zien dat we niet stil zijn blijven staan. We zijn uitgegroeid van telecombedrijf tot multimedia-onderneming die ook de komende jaren een grote rol zal spelen. Onze nieuwe merkstrategie draagt dat uit: KPN sluit je aan met de zekerheid van vandaag op de wereld van morgen.

Glasvezel is de basis van het toekomstvaste netwerk dat KPN in Nederland uitrolt. Zo brengt KPN nieuwe mogelijkheden in communicatie binnen bereik. Klanten kunnen hierdoor sneller en makkelijker gebruik maken van allerlei nieuwe diensten, waaronder ultrasnel internet of interactieve TV.Het netwerk van KPN is een open netwerk. Dit betekent dat andere aanbieders hun diensten via het nieuwe glasvezelnet kunnen aanbieden.

Stap voor stap
Enschede is de eerste gemeente die op grote schaal gebruik gaat maken van glasvezel.KPN start dit initiatief begin 2007 samen met de gemeente Enschede en de woning-corporaties. Enkele gezinnen van KPN’ers testen tussen februari en april televisiekijken, internetten en telefoneren via een internetverbinding van 25 Mb.In oktober kan een deel van Enschede-Zuid zich bij KPN aanmelden voor een aansluiting op Glasnet Enschede en een dienstenpakket van de deelnemende serviceproviders.In 2008 en 2009 wordt de rest van de gemeente op glasvezel aangesloten. Enschede wordt dan de eerste ‘glasstad’ van Nederland.

Initiatieven in het land
Door het hele land zijn er initiatieven op het gebied van glasvezel. Zo maken tuinders op Agriport in de Wieringermeer er sinds eind 2007 gebruik van.In Groningen, Friesland, Drenthe en Overijssel schrijven de provincies aanbestedingen uit voor de aanleg van glasringen.KPN weet de meeste van die aanbestedingen te winnen. Momenteel lopen er veel contacten met gemeenten, bedrijven en bedrijfsterrein-beheerders om Zakelijk Glas (Fiber to the Office) proactiefuit te rollen.

In de prijzen
KPN wint in september 2007 de internationale GTB(Global Telecoms Business) Innovation Award vanwege de innovatiekracht van het nieuwe glasvezelnetwerk. KPN geldt hiermee als meest vooruitstrevend in het transformeren van een end-to-end network wereldwijd.

In 2008 kondigt KPN een nieuwe fase in de strategie aan: 'Terug naar groei'. Daarmee anticipeert het bedrijf op de uitdagingen die in de ICT- en telecommarkt in het verschiet liggen. Het is de ambitie van KPN om tussen de beste Europese telecommunicatiebedrijven zijn toppositie te handhaven.

Crisis
Als in 2008 de kredietcrisis de hele wereld over gaat, weet KPN de negatieve effecten ervan te beperken, mede door kostenbesparende maatregelen en efficiencyverbeteringen. Voor de consumentenmarkt vallen de gevolgen mee; de zakelijke markt ondervindt meer last.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen
KPN levert een bijdrage aan het oplossen van grote maatschappelijke problemen. Dat geldt voor klimaatverandering, de balans tussen werk en privéleven, het mobiliteitsvraagstuk en het probleem van vereenzaming. In een wereld van Internet en mobiele telefoons lukt het niet iedereen om in contact te blijven. KPN initieert en ondersteunt daarom verschillende projecten om mensen te helpen met elkaar in contact te komen.

Om in te spelen op de continue veranderingen en trends in de telecom- en ICT-sector introduceerde de nieuwe KPN-topman Eelco Blok in mei 2011 een nieuwe strategie. Versterken, vereenvoudigen en groeien zijn daarbij de uitgangspunten. Alles is gericht op de verbetering van kwaliteit, service en techniek, om zo de beste dienstverlener te worden en de marktpositie in Nederland te versterken. Internationaal is de focus gericht op verdere groei in omzet en winstgevendheid.