Klantloyaliteit

Klanten zijn ons bestaansrecht

Zonder klanten geen KPN. Daarom staat hun oordeel centraal in ons beleid voor klanttevredenheid en klantloyaliteit. We volgen de klantloyaliteit permanent in eigen metingen en in de beeldvorming in publieke opinie en media. Dit geeft ons inzicht in verbeteringen.

Een belangrijk meetinstrument is de Netto Promotor Score (NPS). Deze indicator meet de klantloyaliteit: we vragen regelmatig aan een groot aantal klanten hoe waarschijnlijk het is dat zij KPN aanbevelen bij anderen. Zij kunnen dat aangeven op een schaal van 0 tot 10. Dit leidt tot een score op merk- én op marktsegmentniveau. Wij gebruiken deze indicator omdat we klantloyaliteit een goede voorspeller vinden voor stabiele groei. We zien dat (potentiële) klanten zich bij merk- en productkeuzes laten leiden door ervaringen en aanbevelingen van bestaande klanten. De opkomst van social-mediaplatforms en websites, waar consumenten hun ervaringen delen, versterkt dit.

Om het verbeteren van onze klantloyaliteit strak aan te sturen, hebben we de zogeheten NPS Board opgericht. Hierin zitten de businessdirecteuren van KPN Nederland. Deze stuurgroep geeft leiding aan structurele verbetering van klantloyaliteit. Met behulp van de Netto Promotor Scores, die met de verantwoordelijke lijnmanagers worden besproken, managen we onze klantloyaliteit. We vinden klantloyaliteit zo belangrijk dat NPS-scores zijn opgenomen in de salarisbonussen van zowel topmanagers als medewerkers.

Onze NPS doelen

KPN wil loyaliteitsleider zijn in alle productsegmenten en markten waar we in Nederland actief zijn.

In de consumentenmarkt zijn we met onze merken KPN, Hi, Telfort en XS4ALL actief op zes markten: bellen, internet, tv, postpaid mobiel, prepaid mobiel en mobiele data. In de zakelijke markt bedienen we zzp’ers, het mkb- en het grootzakelijke segment met vaste telefonie, mobiele telefonie, internet, mobiele data en vaste data.

In 2010 zijn we in 13 van de 24 product-marktsegmenten loyaliteitsleider geworden¹. Ondanks dat we onze doelstelling vorig jaar niet hebben gehaald, stegen wel de product-marktsegmenten waarin we loyaliteitsleider zijn geworden. Zakelijke markt steeg met twee product-marktsegmenten en consumentenmarkt steeg zelfs met drie product-marktsegmenten ten opzichte van 2009.

Voor 2011 hebben we ons ten doel gesteld om een verbetering van NPS met 8 procentpunten te realiseren in de NPS merkmetingen ten opzichte van 2010. Dit is voor de zakelijke markt alleen het KPN-merk. Voor de consumentenmarkt is het op basis van omzet gewogen gemiddelde van de merken KPN, Hi, Telfort en XS4ALL. Daarnaast willen we in 2011 in 16 van de 25 product-marktcombinaties van de Nederlandse consumentenmarkt en de zakelijke markt loyaliteitsleider worden.

¹ De resultaten wijken af van het Duurzaamheidsverslag 2010 omdat er actuelere resultaten beschikbaar zijn.

Leren van de klant

KPN meet NPS op diverse niveaus: op merk en dienst (waarbij we onszelf vergelijken met onze concurrent), op specifieke klantevents (levering, service, klachtenafhandeling en facturatie) en op een contactmoment. Bij de laatste twee niveaus meten we via Closed Loop Feedback (CLF).

Met CLF meten we wat een klant van KPN vindt, hoe hij een event of contactmoment ervaart, en waarom dat zo is. Eventuele openstaande niet opgeloste klantproblemen worden alsnog opgelost. Daarnaast kijken we op basis van zijn input welke verbeteringen mogelijk zijn en hoe we die kunnen realiseren; zowel op proces- en productniveau als op medewerkerniveau.

KPN werkt op dit moment aan een uniform proces voor het inwinnen en het gebruik van klantfeedback voor alle kanalen, klantevents en contactmomenten. Zo kunnen we de feedback over de hele keten – van verkoop tot facturatie – structureel in kaart brengen en analyseren. Het geeft een beter inzicht in wat de klant van onze dienstverlening vindt en hoe we onze kwaliteitsverbeteringen nog meer op basis van klantfeedback kunnen vormgeven.

Zo werkt KPN continu aan verbetering op basis van informatie uit zijn belangrijkste bron: de klant.